Die pädagogische Konzeption ist ein wunderbares Instrument. Damit sie wirken kann, müssen alle Mitarbeitenden an einem Strang ziehen. Partizipation und Arbeitsteilung spielen dafür eine wichtige Rolle. Insbesondere in großen Kitas muss die Kitaleitung dafür sorgen, dass alle Teammitglieder über den aktuellen Stand informiert sind.
Doch in der Praxis sieht es häufig anders aus. Es kommt immer wieder vor, dass sich einige Mitarbeitende bewusst querstellen. Sie umgehen Konzeptbausteine und verursachen damit Konflikte im Team. Um die pädagogische Arbeit nicht zu gefährden, muss die Kitaleitung den Ursachen auf den Grund gehen.
Manche Fachkräfte sind mit einer bestimmten Entscheidung nicht einverstanden und kochen ihr eigenes Süppchen. Dadurch untergraben sie die Wirkung des Konzepts auf Kolleginnen und Kollegen. Andere können sich nur schwer von alten Gewohnheiten und überkommenen Strukturen verabschieden. Die Kitaleitung sollte jede Situation genau analysieren, andernfalls können größere Konflikte entstehen.
Dazu ein Beispiel: Frau Z. (31 Jahre) leitet die Kita seit zehn Monaten. Viele Mitarbeitende unterstützen sie, weil sie sich Verbesserungen in der pädagogischen Arbeit versprechen. Frau M. blockiert jedoch jede Veränderung und sorgt damit für Unruhe. Während alle anderen Fachkräfte, wie im Team besprochen, das offene Bildungskonzept in Kindergarten und Krippe umsetzen, ist Frau M. dem geschlossenen Konzept verhaftet und leitet ihre Krippengruppe entsprechend.
Wegen des aufkommenden Unmuts der anderer Teammitglieder muss die neue Leiterin reagieren. Sie beschließt, Frau M. erst einmal bewusst wahrzunehmen und sich selbst in den pädagogischen Alltag einzubringen, um die Situation in der Krippe direkt zu beobachten. Dabei wird ihr die Sichtweise von Frau M. klar. In einem Gespräch kann die Fachkraft ihre Ängste darlegen. Sie fürchtet, den Überblick zu verlieren und scheut Mehraufwand. Zugleich fühlt sie sich vom offenen Konzept überfordert und will den Blick auf die Kinder nicht verlieren. Auf Grundlage dieser Bestandsaufnahme kann die Leiterin gemeinsam mit Frau M. das Problem nach einem längeren Prozess aus Hospitationen, Fortbildungen und gemeinsamen Teamgesprächen lösen.
Das Beispiel zeigt, dass Leitungen Konflikte nicht scheuen dürfen. Auch wenn sich nur eine Fachkraft querstellt oder nicht mitzieht, kann dies Unruhe im ganzen Team stiften. Deshalb ist es wichtig, der Ursache auf den Grund zu gehen. Klären Sie zunächst, ob es sich um einen intrapersonellen oder interpersonellen Konflikt handelt.
Kritische Situationen erfordern schnelle und professionelle Reaktionen. Zunächst sprechen Sie mit den beteiligten Personen, um deren unterschiedliche Perspektiven zu ergründen. Mit den gewonnenen Informationen über Hintergründe und Ursachen des Konflikts stellen Sie eine Hypothese zu möglichen Auswirkungen auf:
Um Konflikten vorzubeugen, sollte die Leitung klare Ziele für die Konzeption vorgeben:
Für den Austausch untereinander sind die Schritte nach dem Kommunikationsmodell des US-Psychologen Thomas Gordon ein guter Leitfaden.
Das Problem fokussieren: Worum geht es genau?
Die Ursache analysieren: Warum ist das so?
Ziele festlegen und gewichten: Was soll erreicht werden?
Alternative Lösungen finden: Wie könnte die Lösung sein?
Lösungsalternativen bewerten: Was ist das Beste?
Entscheiden und Begründen: Warum dieser Vorschlag?
Auswirkungen berücksichtigen: Was sollte nicht passieren?
Lösung umsetzen und beurteilen: Ist das Problem gelöst?
Für Akzeptanz und Mut zur Veränderung sind mehrere Faktoren wichtig: ein gutes Arbeitsklima, Transparenz und Teilhabe, positive Rückmeldung, regelmäßige Teambesprechungen, Zielklarheit und „Mitarbeiterpflege“. Zudem motiviert es, wenn Erfolg sichtbar wird.
Jasmin Schmitt ist Sozialpädagogin und Leitung einer Kita mit offenem Konzept.
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